因娴熟的操作与管理技能，被任命为班组长、工段长；
因出色的工作业绩以及长期保持高标准的工作质量，被公司评为质量标兵。

1、全面负责生产车间的人员招聘、培训、绩效、薪资核算与员工关系等人力资源管理工作。
2、参与宇通合资产品项目并独立负责引进产品工艺工装的制作，质量及标准获得德国专家的认可；
3、赴德国曼（MAN）公司参加培训，经考核合格，获得资格证书，并掌握曼（MAN）公司全面焊接技术，为技术内部推广做好了准备；
4、参与出国人员选拔并带领员工赴土耳其MAN工厂学习生产制造技术，返回后产品试制成功；
5、全面策划并担任总培训师实施2000余名生产人员MAN焊接技术培训，培训效果并获得生产总监的认可，使公司的焊接技术与质量达到欧洲标准，成为客车产品的重要营销卖点。
6、多次赴产品供应商厂家进行实地培训。

1、带领培训中心团队以出色的工作绩效，获得部门最佳团队。培训服务满意度在人力资源各项服务中位居第一；
2、策划并实施五期后备经理领导力发展项目，共培养近90位后备经理，为公司的迅猛发展做好了人才的准备；
3、对为期两年的大学生发展计划的策划与推进，具有创新性且成果显著；
4、设计并制定的OJT（在岗培训）项目和OPL（单点课程）项目，一次性通过生产总监和集团总裁批准，随后在整个生产体系全面推进，实施效果良好，后来成为一线工人培训体系的核心组成部分；
5、成功策划和实施了海外KD组装厂客户在公司的培训和考核工作，有力的支持了公司海外业务的发展
6、通过专业的岗位静态能力需求分析，建立了全公司各体系关键岗位的课程体系目录，为全面课程体系的建立奠定了良好的基础；同时全面完成新员工入职培训标准课程开发、后备经理领导力培训课程标准开发等工作；
7、2009年度的培训需求调查与培训计划制定具有突破性和创新性，获得HR部长高度肯定；
8、全面负责外部培训机构的业务联系与维护，外派培训和外聘内训课程的引进成功率达到90%以上，特别是为营销副总安排的心理学在职博士教育深受领导好评；
9、针对集团子公司的培训与发展体系建设咨询服务，获子公司高层领导高度认可，成功实现培训中心由资源共享职能转为内部咨询职能；
10、在宇通社会开放日的主题培训获得参训企业代表的好评，促进了公司形象以及人力资源形象的提升；
11、关于《培训手册》的制作以及内部培训师年会的组织与实施，全面提升了人力资源的专业形象；
12、参与设计和优化年度技术比武项目，设计的集体比武项目获选手和领导好评；
13、多次在集团内部主讲内部公开课；多次参与大学生招聘宣讲、面试等工作；
14、独立完成培训基地的建设，包括建设方案策划、实训场地建设、物料工装设计以及培训基地的正常运营；
15、负责生产一线基层主管管理能力提升项目的运作，效果显著；
16、负责公司焊工、电工、起重工、厂车工等近5000人的特殊工种培训；
17、负责公司生产线关键工序近2000人的上岗资格与知识更新培训；
18、负责公司新进一线生产操作人员的技能提升培训。
19、负责公司职业病防治与管理工作，多次获得政府主管单位好评。

1、在无外部咨询顾问的情况下，主导设计和建立了业务员任职资格体系，包括业务员行为标准、能力素质标准、职业发展路径、基于能力标准的课程体系、资格认证的流程框架、认证结果与职级薪酬联动机制等；
2、设计和策划公司营销体系人才梯队建设项目方案，包括，新员工发展计划、职能骨干人员发展计划、后备经理发展计划、外服经理发展计划以及业务储备发展计划等；
3、具体负责营销体系干部AB角制度的操作以及管理培训生的培养等工作；
4、负责营销体系人力资源规划实施与人事制度制定与管理；
5、负责营销系统职能及业务人员招聘管理与绩效管理工作；
6、负责营销系统员工关系管理工作。

1、主导集团化组织架构的建立，并通过对人事、行政、业务三项核心权限进行设计，进一步建立并夯实了集团化管控体系的严谨性与有效性。
2、全面负责组织管理系统的建立，具体包括战略管理体系、人力资源体系、企业文化体系、、行政管理体系以及质量管理体系、为公司的战略发展提供了有力的组织保障并与行业竞争对手形成重要的差异化竞争力；
3、出台企业文化宣言及企业文化建设纲要，全面建立企业文化建设体系，从文化的角度帮助企业实现从以短期利润为导向向以企业长期利益为导向的转变。
4、对新并购公司进行并购后的管理诊断与调研，依据诊断与调研结果提出改进建议和改进计划并推动改进举措的落地，为新并购公司的业绩保障和良性发展奠定基础。
5、以集团人力资源授权手册为基础的集团人力资源管控体系，使控股公司的人力资源最佳实践在集团各成员企业成功复制，推动集团整体人力资源管理水平的提升；
6、成功策划并推动薪资体系改革，成功实现以原始的底薪+提成的薪资体系转化为以岗位价值和市场为导向的年薪制薪资体系变革。通过针对关键职位序列职级体系的建立以及短、中、长期激励机制的建立和福利体系的梳理，总裁奖励基金、住房补贴等，完成企业全面薪酬体系的建立，实现内部优秀人才的激励与保留以及对外部人才的吸引，并彻底解决了人才培养与保留之间的矛盾。
7、梳理并建立了企业发展的使命、远景和战略，并据此拟定集团关键战略举措，该举措成为了各子公司和业务体系制定KIP的关键依据；
8、全面建立公司绩效管理体系，具体包括绩效管理操作手册编制、中高层平衡记分卡制定以及月度工作计划管理机制的运行等。
9、初步建立60门标准课程，30位优秀内部培训师队伍，并成功建立集团培训发展中心，同时，通过评价中心技术的应用，使集团高级经理EMBA项目、集团中层经理领导力发展项目、基层主管管理能力提升项目得以全面运作，初步建立集团人才梯队建设体系。
10、全面优化招聘流程，建立基于半结构化面试的人才甄选模式，同时强化雇主形象建设，依托全面薪酬体系，彻底解决企业招聘难的问题，并成功引入6位高管和9位核心中层管理人员；
11、全面实施集团中高层360评估与员工敬业度调查，针对评估与调查结果涉及的负面因素，直接转化成为集团高管的年度个人领导力提升计划和组织氛围优先改进计划，该举措已成为高管团队和中层干部队伍建设的核心举措